Markus, zum Anfang: Wie fühlt es sich an, nach der Umfirmierung jetzt unter Dunlop aufzutreten?
Markus Bögner: Es fühlt sich nicht nach alles neu an, weil viele Dinge beibehalten werden. Wir haben ein sehr enges Netzwerk mit unseren Kunden und bilden mit unseren Mitarbeitern eine Falken-Familie. Wir sprechen daher weniger von einem Umbruch, als von einer Evolution. Es ist eine neue Möglichkeit für die Zukunft, für die ganzen Mitarbeiter, aber auch für den Konzern. Und wenn ich mir unsere Wettbewerber angucke, haben nicht viele diese Möglichkeiten, die wir da vor uns haben.
Die Mark Dunlop hat eine immense Historie, gerade auch mit Blick auf John Boyd Dunlop als Pionier für die gesamte Reifenbranche. Durch die Verbindung zu Goodyear und den Standort in Hanau hat Dunlop auch hierzulande Spuren hinterlassen. Nachdem Sumitomo jetzt praktisch alle weitreichenden Markenrechte wieder komplett übernommen hat, läuft in diesem Jahr der Neustart. Oder ist es überhaupt kein Neustart?
Markus Bögner: Eher ein Neu-Kaltstart. Das Gute ist tatsächlich, dass wir eine Möglichkeit haben, die nicht allzu viele haben: Wir haben eine Markenbekanntheit, die quer über Europa, speziell im Bereich der Endverbraucher, nach wie vor sehr hoch ist. Gerade auch in Deutschland. Auch im Reifenhandel ist es so, dass wir eine hohe Markenbekanntheit haben. Das, was wir schaffen müssen, ist, das über die letzten Jahre verlorengegangene Vertrauen wieder zurückzugewinnen. Das ist nicht ganz so einfach, aber ich glaube, wir sind auf einem ganz guten Weg und wir werden auch relativ schnell sein.
Auf dem europäischen Markt tretet ihr künftig mit einer Mehrmarken-Strategie an. Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus für das hiesige Geschäft?
Markus Bögner: Als wir über die Übernahme gesprochen haben und über den Rückkauf der Marke Dunlop, haben wir uns die Möglichkeiten in mehreren potenziellen Märkten – darunter neben Europa auch die USA und Australien – angeschaut. Wie wollen wir die Marke dort in Zukunft positionieren? Daraus entwickelt man dann einen Business Case und rechnet einfach mal.
Und für Europa haben wir dabei gesehen, dass der Wettbewerb zu intensiv ist, um mit Dunlop alleine anzutreten. Wir glauben, dass wir unseren Kunden mehrere Bereiche in der Wertschöpfungskette anbieten müssen. Und da kommt dann eine Marke wie Falken ins Spiel, die in vielen Ländern Europas eine der stärksten Zweitmarken ist, die man haben kann. Damit war klar: Wir positionieren Dunlop mit dem Erbe und der Markenbekanntheit in Richtung Premium und dahinter kommt als starke Zweitmarke Falken. Als drittes hat uns dann noch das Budget-Segment gefehlt. Mit der Marke Sumitomo sind wir da aus verschiedenen Gründen nicht richtig weitergekommen. Daher hatten wir die Idee, auch die Pneumant zurückzukaufen, um wirklich ein Vollsortiment zu haben. Und im Endeffekt wollen wir damit in Wettbewerb mit den Premium-Konzernen, nicht nur mit den Premium-Marken, treten. Das ist das klare Ziel.
Bei diesem ambitionierten Ziel spielt dann auch die Vermarktung am Point of Sale, also im Reifenhandel und bei den Werkstätten eine große Rolle. Wie aktiviert ihr in der jetzigen Phase gerade auch den Handel, dass Dunlop wieder ein heißes Eisen ist?
Markus Bögner: Wir haben in sämtlichen europäischen Märkten, die für uns Relevanz haben, für die Dunlop der Zukunft bereits Einstellungen speziell im Vertrieb vorgenommen. Intern haben wir außerdem im Marketing und im kompletten Backoffice-Bereich eingestellt. Im Gegensatz zu vielen anderen bauen wir in Europa also tatsächlich unsere Struktur aus. Unser Vorteil dabei ist, dass wir sehr gute und loyale Kunden haben, die uns auch vertrauen. Gleichzeitig gibt es natürlich auch sehr viele gute Kunden, die wir aus der Goodyear-Organisation übernehmen möchten. Denen können wir dann jederzeit auch eine Falken und eine Pneumant anbieten und decken damit wie gesagt drei verschiedene Preiswelten ab.
Außerdem war es uns sehr wichtig, relativ rasch einen eigenen neuen Reifen in den Markt bringen, den wir auch selbst produzieren. Da geht es weniger um Absatzmengen und Verkäufe, als darum, unseren Kunden zu zeigen: Bei uns bewegt sich was, da geht was vorwärts. Gleichzeitig benötigen wir natürlich auch eine gewisse Übergangszeit, weil wir auch nicht das komplette Produktportfolio von heute auf morgen ersetzen können. Kundenbeziehungen, Preis- und Marktstabilität, normalerweise auch Lieferfähigkeit – das sind die wichtigsten Dinge, die man leisten muss und daran arbeiten wir überall.
Über die Sichtbarkeit von Dunlop haben wir schon ansatzweise gesprochen. Wir haben verschiedene Messen im europäischen Aftermarket im automotiven Umfeld. Ich vermute, The Tire Cologne ist eine Pflichtveranstaltung für euch, oder?
Markus Bögner: The Tire Cologne war für uns schon immer eine Pflichtveranstaltung. Auch ich persönlich bin da immer sehr gerne, weil ich viele Leute von früher treffe. Das ist für mich ein schönes ein Come Together. Am Ende ist unser Geschäft zudem ein Personengeschäft. Darum ist eine Messe wie die Tire Cologne etwas ganz Elementares, um Beziehungen aufzubauen und so viele Leute zu einem Zeitpunkt gleichzeitig zu treffen, wie sonst nirgends.
Wir haben angedeutet, dass Dunlop die Reifengeschichte des Jahres 2026 werden wird. Wie ist deine Sicht, wird sie das?
Markus Bögner: Ich würde es anders ausdrücken: Für mich sollte es die Reifengeschichte der nächsten zehn Jahre werden. Weil das, was wir hier haben, im Endeffekt kein Sprint ist. Es ist ein Marathon, den wir laufen. Wir haben Wettbewerber, die heute schon da sind und die heute auf einem sehr hohen Niveau sind, an das wir uns zügig annähern müssen. Auf der anderen Seite haben wir aber auch Wettbewerber, die von unten kommen und die verdammt schnell sind. Das heißt, bei dem, was wir vorhaben, sollte es natürlich schon unser Jahr werden. Viel wichtiger ist es aber, dass es unser Jahrzehnt wird. Wer japanische Konzerne kennt, der weiß, dass sie langfristig ausgerichtet sind. Und genau so ist das auch bei uns.
Noch mehr über die Sumitomo-Pläne mit der Marke Dunlop erfahrt ihr in der Podcast-Episode mit Markus Bögner.